Капитан кодерской команды и главный решальщик. кто такой team lead и что он делает?

Общее в инструментах

Удивительно, насколько схожи инструменты работы тимлида и психолога тоже схожи. Вот они. 

Эмпатия

Способность слушать, сопереживать другому человеку, понимать его эмоциональное состояние. То есть, слушая человека, я ему сопереживаю, пытаюсь понять, как и что у него происходит. При этом я не сливаюсь с ним. Важный критерий эмпатии: я знаю, где мои чувства, и я знаю, где чувства другого человека. И я могу отделить одно от другого.

И психологу, и тимлиду нужно быть эмпатичным и применять эмпатию в работе

Тимлиду  очень важно включать эмпатию, чтобы строить отношения, в которых сотрудник может взаимодействовать открыто, делиться мотивацией, и тимлид сможет увидеть мотивацию сотрудника, а не только свою, не только свои ожидания

Заметили, что я сказала «в работе»? Конечно, не только в работе эмпатия пригодится, но не надо проявлять эмпатию к каждому встречному-поперечному. Если к вам бабушка в метро подсела и начала жаловаться на жизнь, вы не обязаны включать эмпатию. А если поедете специально в дом престарелых, чтобы навестить одиноких стариков, туда свою эмпатию везите обязательно.

Искренность

Искренность в том, что и для чего я делаю. 

У меня был такой кейс: меня пригласил руководитель поработать с темой выгорания, work-life баланса, говоря, что его команда постоянно перерабатывает. Оказалось, что руководитель сам постоянно перерабатывает, по ночам пишет письма сотрудникам, не ходит в отпуск – такой многозадачный человек. При этом своей команде он говорит: «Вы должны следить за балансом, должны не перерабатывать, саморефлексией заниматься». И в этом есть неискренность: он ставит такие условия, которые сам не соблюдает. 

Другой кейс. В команде был конфликт с техдиром. Когда начали выяснять, в чём дело, оказалось: тимлид – любитель на обеде поговорить о том, что техдир ничего не знает, что он знаком с ним ещё вон с той компании, и это ужасный человек. Понятно, что сплочённость команды здесь рассыпается, и отношение команды к техдиру, к руководству компании портится. При этом тимлид искренне не понимал, что происходит, почему команда так смотрит на эту ситуацию. 

Уверенность

Важно не путать с самоуверенностью. Уверенность в том, что я делаю, в том, какие задачи я ставлю, как я их ставлю

Это очень сопряжено с вопросом личной ответственности. 

Личная ответственность в работе руководителя и в работе психолога – это базис самоощущения себя в профессии. Например, многим тимлидам свойственно устранятся от неудобных увольнений. А когда руководитель боится взять на себя ответственность за увольнение сотрудника, происходит внутренний дисбаланс, внутренний конфликт. И если начинают задавать вопросы, тимлид порой встаёт в позицию самозащиты и говорит: «Ну слушайте, мне пришлось его уволить, меня заставили, техдир сказал, что если не уволю, то буду плохим руководителем». 

Умение взять на себя ответственность за то, что вы делаете, очень важно, оно даёт опору в работе. У психологов то же самое

Когда я веду консультацию, мне важно понимать, какими методами я сейчас буду работать, какие вопросы задавать, какое задание я дам на дом. И это моя ответственность перед клиентом, у меня должна быть уверенность в том, что я делаю.

Готовность получить обратную связь

Психолог строит терапевтические отношения, в которых необходимо доверие. То же самое требуется сделать тимлиду. Обратная связь может быть болезненной и неприятной, но без неё мы не узнаем, как чувствует себя человек в контакте с нами, доверяет ли он нам. Тимлидам бывает сложно спрашивать сотрудника, как ему работается с ним в команде, но это необходимо. Как необходимо и анализировать то, как строятся ваши отношения с сотрудником. 

Как им стать

Как пра­ви­ло, тим­ли­ды — это быв­шие сеньоры.

Джу­ни­ор или мидл не смо­гут стать насто­я­щи­ми тим­ли­да­ми, пото­му что у них не хва­тит ква­ли­фи­ка­ции оце­нить про­ект в целом и сеньо­ры не будут вос­при­ни­мать их все­рьёз. Ино­гда тим­ли­да­ми назна­ча­ют про­стых мене­дже­ров, что­бы они рабо­та­ли с кли­ен­том, но это тоже ошиб­ка — такой мене­джер не смо­жет пра­виль­но оце­нить объ­ём работ и гра­мот­но рас­пре­де­лить зада­чи в коман­де. Что­бы стать тим­ли­дом, нужен боль­шой опыт в раз­ра­бот­ке и реше­нии архи­тек­тур­ных задач — а этим как раз и зани­ма­ют­ся сеньоры.

Но не из каж­до­го сеньо­ра полу­чит­ся отлич­ный тим­лид. Всё дело в управ­лен­че­ских навы­ках, кото­рые есть не у каж­до­го про­грам­ми­ста. Даже если взять пер­во­класс­но­го сеньо­ра, дале­ко не факт, что он будет так же эффек­тив­но управ­лять всей коман­дой, как пишет свой код.

Кро­ме сво­ей обла­сти про­грам­ми­ро­ва­ния тим­лид дол­жен знать и уметь:

• пла­ни­ро­вать задачи,
• при­ни­мать управ­лен­че­ские решения,
• нани­мать новых программистов,
• вести пере­го­во­ры и искать наи­луч­шее решение,
• писать тех­ни­че­ской документации,
• вер­шить код-ревью,
• решать кон­флик­ты с заказ­чи­ком и внут­ри команды,
• кон­тро­ли­ро­вать ход про­ек­та и отве­чать за него.

Коро­че, тим­лид — это мене­джер, кото­рый в совер­шен­стве зна­ет стек про­грам­ми­ро­ва­ния сво­ей команды.

Новый менеджер. Тексты, постановка задач, беклог

В какой-то момент пришёл ещё один человек, который должен был помочь нам совершить качественный скачок — новый менеджер (до этого у нас был один).

Этот момент я не ожидал, так как проектов и программистов у нас было не так много и в теории должно было хватать всего одного менеджера. Данное звено было слабым местом в компании, но мы пытались решить эту проблему развитием существующих кадров. Просто так совпало, что один отличный менеджер, которого я хорошо знаю, решила сменить работу, об этом узнал мой начальник, так как она внезапно собеседовалась к нашим подрядчикам и я обмолвился об этом забавном инциденте, и мы позвали её к себе. Ещё одна премия)

По началу новый менеджер повторяла часть моего пути, так как столкнулась с теми же проблемами (ничего не знает и негде почитать) и начала всё по новой, но с тем отличием, что она не трогала код, инфраструктуру разработки и навыки прогеров, а работала с постановкой задач, общением с клиентами, чисткой беклога, а также усердно вытаскивала информацию из головы старого менеджера. В частности, первым делом вытащила список контактов клиентов и подрядчиков.

Команда уже была с ней знакома, так как мы как-то раз приглашали её лектором, чтобы рассказать нам про контроль времени. Плюс задачи стали ставится более подробно, негатива она не добавляла и не передавала его от клиента, статусы у задач стали более актуальными в любой момент времени. Поэтому мы сразу же возложили на неё большие надежды.

Первые недели они с начальником наводили порядок в беклоге на одном проекте, в частности нашли просроченный на 2 месяца и ещё не начатый эпик. Кроме этого в принципе выплыло много задач, которые нужно было сделать месяц назад. Хорошо конечно, что беклог был почищен, но это было сделано слишком поздно.

Сама она правда “вешалась” от бардака и не раз порывалась уйти, но менеджерское звено мы так или иначе сильно улучшили. Задачи стали реже теряться в беклоге, программисты стали реже переспрашивать.

Мораль истории будет в конце.

Про devrel

Я слышал, что у вас есть школа спикеров? Можешь рассказать про нее подробнее?

Да, Speakers Club. В 2016 году на devconf я слушал про IT-бренд — для меня это была совершенно новая область, т.к. в компаниях, где я работал, этого не было. На докладе рассказывалось что такое IT-бренд, какие есть способы его прокачки и как это делать.

Я вернулся с доклада и поднял вопрос о том, чтобы начать прокачивать IT-бренд в Lamoda. Именно в этот момент к нам пришла Женя Голева, наш действующий devrel.

Она с лета 2016 начала курс по публичным выступлениям, куда позвали тимлидов и техлидов — туда попал и я, так как интересовался темой.

По результатам года работы Speakers Club мы подготовились и выступили на HighLoad и на других конференциях.

Speakers Club существует 4 года и мы собираемся каждые 2 недели. Люди приходят туда за тренировкой — тема не имеет никакого значения. Можно прийти рассказывать хоть про морских рыбок:) Главное — нужноприходить без презентации и просто начинать выступать. Дальше уже ведется работа над подачей, работой с аудиторией, структурой повествования и так далее. Главная идея клуба — возможность получить обратную связь о своих навыках, и получить её в максимально безопасной атмосфере.

Наш devrel работает с руководителями отделов, которые потом доносят до сотрудников мысль о том, что они могут выступать и тратить время на подготовку докладов. Людям, которым было бы интересно выступить, но они считают, что это не умеют, приходят за поддержкой в Speakers Club. Мы стараемся шарить опыт публичных выступлений и рассказываем про полезность выступлений на конференциях.

Например, на следующей неделе у нас будет мероприятие IT Gathering. На нем IT-руководство рассказывает о результатах работы за квартал: что мы сделали хорошо, что плохо, и какие у нас планы на следующий квартал. Также там выступает и devrel, рассказывает про состояние бренда, его стратегию и планы. Мы регулярно напоминаем сотрудникам о том, что можно выступать публично и почему это хорошо.

Ещё помогает такая практика. Раз в несколько месяцев собираем разных людей из компании, которые сильны в своих направлениях технически и у них, предположительно, подвешен язык, но они не выступают.

Предлагаем всем выписать список проектов над которыми они работают. В случайном порядке рассаживаем их между собой и предлагаем позадавать друг другу вопросы об этих проектах. Все вопросы и мысли фиксируются и, в результате, получается некоторое количество докладов.

Это упражнение позволяет пробить стену с синдромом самозванца и ощущение, что “все, что я делаю скучно и неинтересно”. Когда ты слушаешь вопросы своих коллег и понимаешь, что если внутри компании есть люди, готовые задать интересный вопрос, то значит и снаружи, скорее всего, этот опыт можно интересно изложить. Дальше, при работе над докладом, можно рассчитывать на поддержку devrel либо других опытных спикеров.

То есть у вас нет проблем с трафиком людей желающих выступить?

Это постоянный фокус, над которым мы работаем. По щелчку пальцев кучу докладов создать не получается, но есть объем наработок, чтобы регулярно что-то писать на Хабр и делать стабильно по 20-30 докладов в год уже несколько лет. То есть проблемы нет, но работать над этим постоянно приходится — люди в основном думают о своих задачах, а не о том, чтобы выступать.

Обязанности

Это довольно требовательная и ответственная должность, которая предполагает как личностные качества, так и умение пользоваться различными программами. Среди обязанностей тимлида:

• Заключение договора с клиентом, обсуждение всех деталей, поиск компромисса.
• Работа с договорами, различной документацией.
• Производить оценку обьемов и масштаба работ, бюджета, сроков выполнения работ.
• Расставление приоритетов, планирование больших и маленьких задач.
• Делегирование полномочий внутри коллектива таким образом, чтобы получить максимальную эффективность.
• Планирование релизов и своевременный их выпуск.
• Функции продюсера в управлении проектом, дизайнерские работы, грамотный маркетинг, разработка.
• Общительность, и налаживание контактов с каждым сотрудником, мотивирование персонала, обеспечение профессионального роста каждого.
• Мотивация, нужно показывать все на своем примере, быть образцом для своих сотрудников.
• Умение переделать бизнес-идею руководства в техническое задание для разработчиков.
• Ответственность за качество проекта, технологию его реализации.
• Написание ревью кода.
• Тестирование, проверка проекта, разработка его дизайна.
• Уметь понять и разобраться в поломке, при надобности – усовершенствовать проект.
• Написание технической документации.
• Участие в процессе формирования команды.
• Программирование архитектуры.
• Выбор наиболее подходящей и эффективной технологии для рабочего задания.
• Обьяснение общих идей каждому сотруднику команды.
• Выбор исполнителя из команды, подходящего для определенной задачи.
• Выгружать изменения на сервер.
• Обмен опытом между членами команды, с целью повышения эффективности, понимания и навыков.
• Оптимизация работы, проведение внутрикомандных совещаний.
• Ведение отчетов перед заказчиками в течении всего этапа проведения работа.
• Контролировать проект на предмет его соответствия заданным техническим параметрам.
• Оценка и поддержка предложений от других участников проекта.

Личностные качества:

• Аналитический состав ума
• Ответственность
• Пунктуальность
• Трудолюбие
• Дипломатичность
• Инициативность
• Нахождение простых способов решения сложных заданий
• Техническая грамотность (владение серверными технологиями и дистрибутивами)
• Нацеленность на результат
• Быстрое принятие решений в сложных ситуациях.

Где научиться специальности?

Я думаю, вы уже поняли, что стать тимлидом без специальной подготовки и наличия базового высшего образования в области программирования, практически нереально.

Если вы уже давно работаете в сфере IT, знаете все технические тонкости процесса разработки, но вам этого недостаточно и вы хотите расти дальше в профессиональном плане, вполне можно замахнуться на руководящую должность. Но для этого нужно пройти специальную подготовку. И помогут в этом специализированные курсы, которые предлагают лучшие онлайн-школы. Предлагаю познакомиться с некоторыми из таких программ:

Курс «TeamLead» от SkillBox

SkillBox – онлайн-университет современных профессий в области маркетинга, дизайна, программирования и менеджмента. Участник проекта Skolkovo, обладатель премии Рунета за 2018 и 2021 годы.

• Чему научитесь: освоите навыки управления командой разработчиков, принципы подбора персонала; изучите методологии Agile, Scrum и Kanban; сможете эффективно решать бизнес-задачи; узнаете системы мотивации работников.
• Формат обучения: практические видеоуроки, самостоятельные домашние задания с проверкой преподавателем и исправлением ошибок, защита дипломного проекта; всего 82 урока, сгруппированные в 28 тематических модулей.
• Преимущества: доступ к материалам курса навсегда с учетом всех обновлений; преподаватели-практики; разбор реальных кейсов; диплом о прохождении подготовки; отсрочка платежа до 12 месяцев.
• Длительность курса: 6 месяцев.
• Кому подойдет: начинающим специалистам, middle и senior-программистам.
• Стоимость: около 39 000 рублей, возможна рассрочка по 6 900 рублей в месяц.

Посмотреть курс

Интенсив «Тимлид разработки» от SkillFactory

SkillFactory – онлайн-школа по работе с данными, лидер в сегменте Data Scientist, участник проекта Skolkovo. На рынке онлайн-образования с 2021 года.

• Чему научитесь: прокачивать навыки эффективного управления командой разработчиков; настраивать командные процессы; грамотно разрешать конфликтные ситуации; превращать бизнес-задачи в технические задания; планировать архитектуру будущего проекта.
• Формат обучения: вебинары, Q&A сессии, индивидуальные и групповые практикумы.
• Преимущества: формирование команды в процессе обучения; ментор на протяжении всего цикла обучения; работа в компактных группах.
• Длительность курса: 4 месяца.
• Кому подойдет: middle и senior-разработчикам.
• Стоимость: около 95 000 рублей за весь курс, или в рассрочку по 7 91 рублей на 12 месяцев без процентов.

Посмотреть курс

3. Онлайн-интенсив «Бизнес и управление» от Нетологии

Нетология – одна из лучших образовательных онлайн-платформ в России с 2011 года, участник проекта Skolkovo. Является обладателем премии Рунета в области онлайн-образования на протяжении трех лет, с 2021 по 2021 годы.

• Чему научитесь: финансовому моделированию; проверять гипотезы и определять направление развития проекта; управлять конфликтами; собирать команду; использовать подход бережливого производства; приоритизировать задачи и контролировать их исполнение.
• Формат обучения: 14 тематических мини-интенсивов, каждый из которых состоит из 8 видео по 10-20 минут, 2-х промежуточных и одного итогового теста.
• Преимущества: практика и тренировка; помощь в подборе мини-интенсива.
• Длительность курса: в свободном графике, в зависимости от выбора интенсива.
• Кому подойдет: начинающим специалистам.
• Стоимость: каждый модуль стоит около 15 000 рублей.

Посмотреть курс

Тайм-менеджмент и делегирование

Кто-то из разработчиков уходит в программный запой на неделю и возвращается с готовой фичей, а кому-то требуется ежедневный контроль. Наблюдение, анализ и логическое мышление помогут вам разобраться, кто есть кто.

Делегируйте. Главное — это понимание того, что большинство задач можно и нужно делегировать. На первом этапе может показаться, что дел стало больше. Особенно, если вы были разработчиком с ключевыми обязанностями вроде написания архитектурных решений. Вполне может оказаться, что рядом не будет человека с нужными компетенциями. Значит, компетенции надо выращивать. Возможно это будет трудно принять на первом этапе, но это единственно правильный путь в вашем положении.

Контролируйте время. Следите за временем, отведенным на задачу. Речь о тактических и стратегических задачах. Говорю не о ежедневной работе, хотя она и будет являться основным фактором успеха. Под тактическими задачами подразумевается выполнение конкретных больших задачах в виде создания базовых библиотек, задокументированных процессов или процесса обучения. Под стратегическими — определения вектора развития. В какой момент уйти с objective-C? Как сформировать экосистему, чтобы она работала эффективнее? Что надо сделать, чтобы эффективность решения задач бизнеса возросла? Это и есть примеры стратегических вопросов. Они наиболее сложные и наиболее длительные, но именно от них зависит ваше завтра.

Важным моментом будет являться, насколько вы понимаете, что интересно людям. Это можно использовать как дополнительный фактор и роста разработчика и проработки какого-то отдельного компонента вашей экосистемы. Разработчики, как правило, любят заниматься интересными вещами и в свободное время. Вы можете им помочь в этом

Важно лишь понять, что действительно интересно человеку

Как стать тимлидом

С нуля стать тимлидом не просто сложно, а невозможно. Эта должность требует наличия множества навыков и знаний, а также опыта работы. Надо понимать, что такое программирование и менеджмент, знать, как работать и управлять человеческими ресурсами.

Для старта можно выбрать такие направления в вузах, как информатика и вычислительная техника, информационные системы и базы данных, а также другие направления, связанные с информатикой и программированием.

После работы веб-разработчиком можно уже думать о том, как дорасти до руководящих постов. Для этого надо постоянно учиться, быть инициативным и проявлять лидерские качества.

В большинстве случаев тимлидом становятся после приобретения профессионального статуса senior, т. е. став экспертом в своем деле, способным оценить весь проект в целом.

Но не все senior могут стать лидерами. Его, возможно, будут воспринимать всерьез и выполнять поручения, но эти задания могут быть неэффективны, так как новоиспеченному тимлиду не хватает управленческих навыков. Даже если поступит предложение стать тимлидом, для начала надо обдумать свои возможности, чтобы никого не подвести и не стать обузой для своих же подчиненных.

Чтобы эффективно управлять командой веб-разработчиков, надо изучать психологию, менеджмент, планирование, все время обновлять знания по программированию.

Сейчас доступна различная литература, лекции и семинары для желающих стать тимлидом, а также различные онлайн-курсы от проверенных обучающих платформ.

Самостоятельное обучение

Тем, кто уже имеет опыт в программировании, необходимо подтянуть навыки лидера и управленца. В этом может помочь самообразование с помощью специальной литературы:

• Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”
• Джефф Сазерленд “Scrum. Революционный метод управления проектами”
• Патрик Ленсиони “Пять пороков команды”
• Роман Матвеев “Наставничество. Метод Петра Кузнецова”
• Патрик Ленсиони “Смерть от совещаний”
• Роберт Кийосаки “Богатый папа, бедный папа”
• Джон Медина “Правила мозга”

Со списком книг о профессии тимлид можно ознакомиться на блоге.

Онлайн-курсы

Курсы станут отличным вариантом для тех, у кого не хватает времени на самообразование. Онлайн-обучение имеет несомненные достоинства:

1. Удобный формат. Когда, где и как быстро проходить курсы – индивидуальный выбор ученика.
2. Структурированная и собранная в одном месте информация.
3. Готовое портфолио по окончании курса.

Популярные платформы Skillbox, Нетология, SkillFactory, Otus, City Business School и Академия АйТи предлагают свои курсы для будущих тимлидов:

• Практический онлайн-курс “TeamLead”
• Онлайн-интенсив “Бизнес и управление”
• Интенсив “Тимлид разработки”

На блоге iklife.ru можно найти обзор лучших курсов по Team Lead и выбрать подходящий для себя.

Настройте основные инструменты

1. Цели — визуализировать. Под визуализацией я подразумеваю не то, что по утрам, лёжа на кровати, нужно воображать, как вы завершаете проект и празднуете. Я имею в виду, что каждая из целей и договорённостей должна быть представлена в наглядном виде: дашборд, график, таблица и т. п. 
2. Работу с препятствиями — систематизировать: собрать все отвлекающие факторы и организовать работу с ними.

Визуализируйте цели

1. График открытых и закрытых багов, на котором видно соотношение открытых и закрытых багов за последние n дней. Помогает оценить динамику роста/сокращения количества багов. 
2. Круговая диаграмма «Задачи по компонентам». Помогает оценить, сколько у нас проблем в тех или иных компонентах (условных областях бизнеса), и вовремя сменить фокус. 

Систематизируйте работу с препятствиями

1. Управляем централизованно. Я изменил подход к реакции на задачи: создал новый фильтр, куда попадают все новые задачи по тем компонентам, за которые отвечает моя команда. 
2. Подтверждаем необходимость задачи. В новом фильтре мы смотрим, необходимо ли выполнение задачи, или есть причины, по которым её делать не нужно (например, это дубликат). Если выполнение задачи необходимо, то мы её подтверждаем (мы настроили себе специальный флаг «Approved» и соответствующую кнопку) и переходим к следующему пункту.
3. Калибруем приоритет. Так как команде известно про приоритеты и бэклог, то здесь же мы калибруем приоритет новой задачи относительно бэклога.
4. Задача улетает в бэклог. Фильтр у нас либо пустой, либо содержит минимальное количество непросмотренных задач. В то же время бэклог отсортирован и содержит только то, что нужно сделать, а наверху находятся те задачи, которыми стоит заняться в первую очередь. 

Итого.

Профессиональный рост в IT

Рассмотрим типичную IT-компанию. Как и в других отраслях, здесь возможен рост «по горизонтали» и «по вертикали».

Горизонтальный рост — это освоение более широкого стека, близких направлений (например, мобильной разработки) или уход в смежную профессию (в управление проектами, продажи, аналитику).

Вертикальный — это переход на лидерские позиции (техлида, тимлида) или руководящие должности. О нём мы сегодня и поговорим.

Это — обычная схема профессионального роста:

1. junior developer (специалист начального уровня);
2. middle developer (специалист среднего уровня);
3. senior developer (специалист высокого уровня);
4. technical leader (технический лидер);
5. team leader (лидер команды).

Иногда выделяют дополнительные промежуточные ступени, например junior+ (это джун, который совсем чуть-чуть не дотягивает до миддла).

Стать тимлидом можно и раньше — со ступени middle-разработчика.

Senior developer может выбирать направление на свой вкус: стать техлидом, который управляет ходом работ, но больше погружён в архитектуру и качество кода, или же тимлидом, который тоже управляет командой, но более ориентирован на коммуникации. Эти роли одинаково авторитетны. В редких компаниях тимлид может руководить техлидом, но обычно они работают параллельно и на равных.

Если техлид достиг «потолка» в своей должности, но не хочет расти «параллельно» и идти в тимлидерство, он может углубиться в техническую часть, например в экстремальное программирование.