Операционный менеджмент

Особенности хорошего IT-специалиста

Хотя роли различаются в зависимости от типа и размера организации, хорошие ИТ-менеджеры должны обладать некоторыми специфическими характеристиками. Их солидные технические знания означают, что они обычно имеют хороший операционный контроль, но также будут тратить все больше и больше времени на разработку технологических решений, адаптированных к меняющимся требованиям конечных пользователей.

Хороший ИТ-менеджер — это тот, кто понимает боль своих внутренних клиентов. Он должен уметь рассказывать людям, в чем они хороши, а также понимать потребности бизнеса. Кроме того, вместо того, чтобы отдавать IT на аутсорсинг известному поставщику, организации из разных секторов теперь получают выгоду от обширной экосистемы технологических компаний, от традиционных поставщиков до компаний и стартапов, ориентированных на облачные технологии.

ИТ-менеджеры должны уметь сотрудничать со всеми из них. Это, в свою очередь, означает высокий спрос на людей с развитым так называемым гибким мышлением.

На этом мы закончим. Теперь вы знаете ИТ-менеджер кто это такой, чем он занимается и что это за профессия. Мы надеемся, данная публикация вам понравилась и стала полезной при выборе вашей будущей профессии.

Spread the love

Что такое операционный рычаг простыми словами

Операционный рычаг или производственный рычаг (Operating lever) — это важнейший инструмент маржинального анализа финансовых результатов деятельности предприятия и потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путём изменения структуры себестоимости и объёма производства.

Любое решение руководства предприятия, касающееся цены реализации, затрат или объёма реализации продукции, в конечном итоге оказывает влияние на финансовое состояние предприятия. Маржинальный анализ позволяет анализировать все эти показатели в совокупности и определять их влияние на величину прибыли. Что в свою очередь позволяет изыскивать пути повышения эффективности производства.

Операционный рычаг показывает степень восприимчивости прибыли к изменению объёма реализации продукции. Он позволяет оценить экономическую выгоду в результате изменения структуры себестоимости и объёма выпуска продукции. Это мера чувствительности операционной прибыли предприятия к изменению объёма продаж. Операционный рычаг показывает, насколько процентов изменяется балансовая прибыль предприятия при изменении выручки на один процент.

Суть эффекта операционного рычага заключается в том, что изменение выручки всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект вызван различной степенью влияния динамики переменных затрат и постоянных затрат на финансовые результаты при изменении объёма выпуска продукции.

Операционный рычаг показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли превышают темпы от изменения выручки.

Момент прекращения права оперативного управления имуществом

Право оперативного управления имуществом прекращаются по основаниям и в порядке, предусмотренным ГК, другими законами и иными правовыми актами для прекращения права собственности, а также в случаях правомерного изъятия имущества у предприятия или учреждения по решению собственника.

Так, собственник имущества вправе: изъять излишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество, закреплённое им за казённым предприятием или учреждением либо приобретённое казённым предприятием или учреждением за счёт средств, выделенных ему собственником на приобретение этого имущества.

При этом имуществом, изъятым у казённого предприятия или учреждения, собственник этого имущества вправе распорядиться по своему усмотрению.

Внедряли популярные решения, но что-то пошло не так…

Под обещания легкого «выхода» консультанты предлагают свои типичные решения, хотя их функционал по определению, независимо от качества исполнения, не обеспечивает полноценное решение. Наиболее популярные проекты:

• Бизнес-процессы, в том числе CRM. Охватывает всего один из трех уровней управления. Решение не работает, пока не описаны все процессы. А процессы принятия решений для СЕО – «неописуемы» в принципе.
• Оргструктура и КПЭ. Плоская схема для сложной системы, не отражает двух измерений: баланс цели – полномочия – ответственность; схему принятия решений.
• Тайм-менеджмент и делегирование. Оптимизируют время и нагрузку, в рамках старой модели управления, когда владелец и управленец в одном лице. Не решает проблем ввода наемного менеджера.
• Консультативный совет (как замена совета директоров). Видоизмененная форма консалтинга, со всеми его родовыми проблемами. Групповые заседания несколько раз в год не могут структурировать операционную деятельность для замены на наемного менеджера, все по-прежнему «висит» на владельце.

Кроме переоценки возможностей перечисленных вариантов, можно еще выделить типичные ошибки:

• Надежда на одно «узкое» решение, не адекватное сложности задачи трансфера операционного управления. Например, просто найти хорошего директора.
• Упор на формализацию и разнообразные «плоские» таблички, вместо создания и регулирования живого, многомерного процесса управления.
• Неполноценное формирование новой должности СЕО в компании. Как следствие – неудачные пробы, перебор директоров, жалобы на качества «слабых кандидатов» и «отсутствие хороших».
• Вмешательство «через голову» нового (генерального) директора. Пока нет новых методов управления вместе с СЕО, опытному владельцу хочется взять «штурвал в руки» и сделать вместо него. Другие директора «заносят по старой схеме» решения в обход. Два-три прецедента (обходных решений) и судьба нового гендиректора обречена.

Чек-лист

1. Определить главную мотивационную причину перехода собственника и передачи бизнеса. Передача кругу близких лиц, продажа или переход собственника в новый руководящий статус (стратегическое управление в составе совета директоров или развитие нового направления бизнеса).
2. Определить дальнейшую схему развития компании и разграничить направления менеджмента между собственником и новым руководителем. Управление развитием, инвестициями, деятельностью. Выбрать можно только одну схему, иначе можно вернуться опять к полному контролю за бизнесом — тогда не будет понятен смысл перехода.
3. Просчитать все возможные риски. Перечислять здесь варианты не буду, поскольку для каждой компании набор может быть различным и только собственник может в полной мере понимать глубину принимаемого решения. Как минимум можно порекомендовать прописать карту стейкхолдеров и клиентов и возможные реакции на изменения в компании. 
4. Построить прогноз, что компания получит от изменений в бизнесе. Стоит ли игра свеч? Возможные бонусы для бизнеса от перехода собственника: перераспределение нагрузки, запуск новых направлений и услуг, увеличение выручки и дохода, общее развитие компании и выход на новые рынки.

The MBA in operations management

An MBA in operations management or a specialization in a related field, such as logistics or supply chain management, should help students to enter the industry by developing the requisite skillset or to help those already in the industry to widen their knowledge and push on into a business leadership role.

Studying an MBA in operations management commonly offers a global perspective on industry trends and an awareness of any financial regulations or political uncertainties that could impact an organization. Risk management, getting to grips with the industry’s inherent complexities and responding well to change will be a strong consideration for students during their course.

Emphasizing the importance of strategic thinking is also a cornerstone of many leading operations management programs, something that should enable graduates to ensure their organization stays ahead of its competition.

Управление операционным рычагом

Несмотря на объективность операционного рычага, им можно управлять. Как правило, применяются две основные методики управления производственным рычагом:

• Изменение соотношения постоянных и переменных затрат в структуре себестоимости продукции;
• Увеличение выручки от производственной деятельности.

Существуют определенные правила применения этих двух путей управления операционным рычагом.

Принято считать, что если в себестоимости доля переменных затрат составляет более 50%, то максимальный эффект будет достигнут путём снижения затрат. Если доля переменных затрат менее 50%, то выгоднее и эффективнее увеличивать объем реализации.

До тех пор пока полученная предприятием прибыль недостаточна для покрытия постоянных расходов, предприятие терпит убытки. После точки, когда прибыль начинает «окупать» постоянные расходы, любое наращивание объёма производства обеспечивает рост прибыли, и операционный рычаг «начинает работать».

Возможность управлять долей постоянных затрат в себестоимости в значительной степени зависит от отрасли. Отдельные сектора экономики в силу технологических особенностей имеют более высокие постоянные затраты. Это электроэнергетическая, нефтегазовая отрасли, металлургия, телекоммуникационные компании, предприятия с высокими затратами на НИОКР и с высокими управленческими расходами.

Однако, высокая доля постоянных расходов может быть связана с ростом инвестиционной активности предприятия (рост капитальных затрат) и, поэтому, далеко не всегда должно трактоваться в негативном ключе.

Изменение соотношения переменных и постоянных затрат широко используется финансовыми менеджерами предприятия в целях увеличения операционной прибыли.

Суть операционного рычага состоит в следующем: если у двух предприятий с одинаковым объёмом выпускаемой продукции совокупные расходы одинаковые, то при изменении объёма производства прибыль будет в большей степени изменяться у того предприятия, у которого значительнее доля постоянных расходов. Соответственно, увеличение объёма продаж для такого предприятия становится значительно выгоднее, а его сокращение может быстрее привести в зону убытка.

Why Wrike should be your operations management software

The good news is, you don’t need «business operations manager» in your job title to improve the way you work. With Wrike, you can create a central hub for operations management. Communicate with your team, store files, and create progress reports — all in one place.

Prevent potential delays, identify areas for growth, and facilitate real-time communication within your teams by implementing an intuitive work management platform. Automate monotonous processes and save time with pre-designed templates that help your team to move towards better organizational outcomes. 

Wrike makes tracking resources and pinpointing process breakdowns easy, so you can start improving your operations management right away.

Управление предприятием

Оперативное управление предприятием включает в себя несколько составляющих. Так, первая из них представляет собой комплекс действий относительно производственных и непроизводственных затрат, а именно:

• определение структуры, а также систематизация различных видов издержек с целью их оптимизации и минимизации;
• регулярное ведение учета и составление отчетности как для внутреннего пользования, так и для предоставления собственнику;
• определение себестоимости производимой продукции, а также факторов, на нее влияющих;
• установление принципов зависимости между себестоимостью и размером чистой прибыли;
• формирование ценовой политики, которая бы позволяла получить максимальный результат в денежном выражении;
• составление планов затрат и издержек, а также постоянный контроль за их исполнением;
• проведение анализа отчетных показателей с целью усовершенствования механизмов работы.

Также стоит отдельно выделить управление запасами, которое подразумевает:

• ведение учета товарно-материальных ценностей в складских помещениях с целью постоянного их пополнения и рационального использования;
• определение оптимальной системы размещения производственных запасов в границах предприятия (с точки зрения логистики);
• непрерывный контроль качества и сроков годности сырья и готовой продукции во избежание непроизводственных потерь;
• организация контроля за работой персонала, задействованного в складском хозяйстве.

Развитие операционной системы

На любых зарубежных предприятиях развитие операционной системы на производстве традиционно рассматривается как важнейшая функция управления компанией. Мировой опыт показывает, что разрабатывают, внедряют и применяют новые инструменты операционного менеджмента в первую очередь машиностроительные и автомобильные, текстильные и пищевые компании. Это легко объяснить самым большим уровнем уязвимости/позитивного эффекта в результате провала/успеха производственных программ в этих отраслях. Так как каждое из этих производств характеризуется большим количеством необходимых вспомогательных и сопровождающих производств, то принятые стандарты и требования автоматически переносятся на них, делая их общепринятыми и повышая общую культуру управления и организации производства. Если говорить о нормировании, то 100% предприятий машиностроения, 93% текстильной, 88% пищевой промышленности в США активно используют его возможности. В Германии, которая, по сути, является «двигателем» европейской индустрии, именно подготовка работ, анализ и организация бизнес-процессов стали основой для построения современного производства, ориентированного на высокое качество и быстрое осуществление заказов. Немецкое качество и скорость обработки и осуществления заказов являются результатом полувековой практики оптимизации производства на базе эффективной системы управления данными. Также ни для кого не секрет, что японская традиция эффективного управления компанией базируется на применение комплексного инструментария по управлению временем, данными и процессами при соблюдении высочайшего японского качества. Японская практика реинжиниринга производственных процессов дала современному менеджменту целый ряд неординарных методик организации и управления: все знают о результатах применения систем KANBAN, KAIZEN и эффективной японской методике управления персоналом. Самым ярким примером этого стало развитие логистического инструментария и внедрение функциональных систем «сплошной» логистики на предприятиях за последние 10 лет. Необходимые элементы управления и организации в пищевой, автомобильной промышленности и функционировании торговых сетей и гипермаркетов превратились в стратегическую систему управления запасами и движением товарно-материальных потоков любого предприятия.

What to look for in operations management tools

Without key operations management tools and software, it is impossible to manage operations in any business efficiently. But how do you find the best ones for the job? Here are a few features that you should be looking for in operations management software:

Adaptability

Is it scalable? This is probably one of the first questions you should be asking when reviewing the operations management tools on the market. Businesses grow over time, and various complexities can emerge. A robust operations management tool or software will be nimble enough to evolve with the company.

Automation

If a task doesn’t require a deep level of emotional intelligence, automate it. The best operations management tools will help team members struggling with mundane activities, allowing them to actively work on tasks that need them to ponder and think.

Personalization

No tool will work if it’s not aligned with your company’s goals. If the company’s vision is to deliver a superior customer experience, their operations management tool needs to prioritize customer-facing or customer-serving activities.

Inter-disciplinary integrations 

Slashing costs, eliminating errors, and boosting productivity are ideas that need to be executed uniformly across the company. Whatever operations tool you choose should be compatible and easily integrate with the tools you’re already using.

Важность продуктивности

Ваша ближайшая цель, как операционного менеджера – это быть продуктивным. Подобно тому как ценность может быть выражена в виде отношения, продуктивность лучше всего понимается с помощью следующей формулы: продуктивность = то, что вы сделали / сколько вам это стоило, чтобы сделать это.

Обычно компания производит стоимость всех товаров. И обычно, это обходиться ей разными затратами. Затраты на рабочую силу, материальные затраты, используемое время, энергию и даже стоимость отходов и дефектов. Как мы можем повысить производительность наших компаний?

Можно попробовать увеличить числитель. Делайте больше продуктов по той же цене. Создавайте более качественные продукты, которые можно продавать по более высокой цене. Повысьте качество обслуживания клиентов. Сделайте покупку более удобной. Доставляйте товар быстрее. В каждом из этих случаев вы добьетесь лучшего результата.

С другой стороны, вы могли бы повысить производительность, уменьшив знаменатель. Если производительность компании остается прежней, тогда можно использовать меньше рабочих часов, меньше энергии, меньше материалов или увеличить качество, при этом делая меньше дефектов.

Однако помните, что компания не может быть успешной, если она не обеспечивает как ценность, так и производительность. Быть продуктивным, но давать клиентам то, чего они не хотят, приведет к провалу. Точно так же предоставление ценности для потребителя при очень низкой производительности расстроит ваших инвесторов.

Особенности оперативного управления

Оперативное управление характеризуется рядом специфических особенностей:

• осуществляется непрерывно на всех этапах производственного процесса с целью достижения запланированных результатов;
• последствия наступают не только в конкретный момент осуществления управления, но также и в последующие периоды (причем это может также касаться того времени, когда срок действия договора на оперативное управление истек);
• имеет конкретную цель, без которой любые управленческие мероприятия и действия не несут никакого смысла (может выражаться как в денежных единицах, так и в показателях, касающихся производительности труда);
• является основой тактических и стратегических планов, представляя собой главный механизм претворения их в реальность.

Принципы операционной эффективности

Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

• Совершенствование бизнес-процессов компании. Достигается это выстраиванием оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучший результат с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
• Рациональное использование штата. За каждое дело должен отвечать конкретный сотрудник, все несут нагрузку не больше и не меньше допустимого уровня, функции не дублируются, организационная структура четко соотносится с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала.
• Бережное отношение к ресурсам. Нужно снижать процент брака, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые к тому же могут занимать место на складах), но в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
• Постоянное отслеживание внутренних и внешних перемен. Руководитель обязан вовремя получать информацию как обо всех изменениях в компании, так и, например, о редактировании законодательства, изобретении перспективных технологий или о банкротстве конкурента. Все перемены находят отражение в работе.
• Грамотно выстроенная сфера контроля и учета. С одной стороны, необходимость заполнять документы и составлять отчеты не должна мешать непосредственно исполнению операций. С другой стороны, рабочий процесс не следует пускать на самотек – всегда должно иметься документальное отражение ключевых моментов, которое можно при необходимости изучить и проанализировать. 

А какие навыки нужно развивать?

Как уже сказано выше, компании могут предъявлять к проджект-менеджерам отличающиеся требования. Наборы необходимых навыков тоже будут разными в зависимости от конкретной вакансии: где-то хотят видеть тимлида, способного написать код, а где-то нужен просто посредник между командой и заказчиком. Но вот несколько умений, которые понадобятся почти наверняка:

1. Планирование. Это и разработка стратегии, и оценка рисков, и расстановка приоритетов, и тайм-менеджмент. Менеджер проектов должен не только уметь расписать задачи на день, но и держать в голове картину целиком. Так он сможет быстро переиграть планы и не дать внезапным обстоятельствам застать себя врасплох.
2. Управление командой и процессами. Проджект-менеджер не просто распределяет задачи и пожинает плоды — он знает, как это делать эффективно и прозрачно для всех участников. А в идеале ещё и умеет применять актуальные методики и инструменты: например, визуализировать процесс работы на Kanban-доске. Кроме того, менеджер заинтересован в развитии своей команды и сам старается этому способствовать.
3. Коммуникации. Добиться от заказчика внятных пожеланий, замотивировать команду, разрешить споры, аргументировать бюджет и сроки, грамотно подать проект — для этого недостаточно природной коммуникабельности. Понадобится ещё умение вести переговоры и балансировать между противоположными интересами.
4. Технические навыки. Так как работа PM часто связана с digital-проектами, то лучше базово разбираться в языках программирования, знать основы вёрстки и UX/UI-дизайна. Точно так же и в других сферах: в рекламе будут нужны основы маркетинга, а в строительстве — понимание специфики стройматериалов и порядка проведения ремонтных работ. Проджект-менеджер не обязан быть крутым специалистом, но, чтобы общаться на одном языке с членами команды, стоит освоить хотя бы необходимый минимум.
5. Аналитика. Она пригодится как на начальных этапах при анализе рынка, конкурентов и пользовательских запросов, так и позже — когда придёт время подводить итоги и оценивать результаты.
6. Универсальные навыки. В процессе работы придётся столкнуться с распределением бюджета, финансовым учётом, составлением договоров или визуализацией данных. Хотя менеджер не бухгалтер и не юрист, в малобюджетных проектах эти роли, скорее всего, лягут именно на него.

Управление и ведение

Оперативное ведение и оперативное управление — это разновидности прав, определяющих степень собственности и полномочий касательно распоряжения теми или иными объектами. Эти категории определяют взаимоотношения собственников, доверенных лиц, а также персонала, который непосредственно имеет дело с имуществом, переданным организации в управление.

Оперативное ведение и оперативное управление — неравноправные понятия. Так, субъектами первого могут быть только юридические лица, оформленные как предприятия конкретных видов. Говоря об оперативном управлении, стоит сказать, что в данных отношениях могут принимать участие как производственные, так и некоммерческие организации и общества, а также лица-предприниматели.

Хозяйственное и оперативное управление различаются также объемами полномочий, предоставленных сторонам. Первое является более широким, поскольку такое право может предоставляться непосредственно коммерческому предприятию. Что касается второй категории, то здесь речь может идти о казенных организациях или же об учреждениях, не имеющих своей целью получение прибыли.

Критические ошибки

Впрочем, не стоит считать, что сама по себе OMS — это панацея если не от всех бед, то от происшествий на промышленных объектах точно. Британская ВР, как и остальные, внедрила у себя систему управления операционной деятельностью. Но это не спасло ее от целой серии аварий.

В 2005 году на нефтеперерабатывающем комплексе в Техасе произошел мощный взрыв, в результате которого погибли 15 человек. В том же году морская нефтедобывающая платформа Thunder Horse, установленная в Мексиканском заливе, накренилась на 30 градусов, одним краем практически уйдя под воду. Удивительно, но новая платформа не выдержала натиска стихии — урагана Dennis. Экологической катастрофы не произошло, поскольку платформа еще не была подключена к скважинам, но ремонт обошелся ВР примерно в $100 млн.

Проблемы продолжали преследовать британцев. В 2006 году на нефтепроводе на месторождении Prudhoe Bay произошла авария якобы из-за коррозии трубы. ВР пришлось остановить добычу и транспортировку нефти с месторождения, что даже вызвало скачок нефтяных котировок на мировых биржах.

На некоторое время крупные аварии прекратились. Но в 2010 году произошел взрыв на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе. После трех суток пожара платформа затонула, а из скважин стала вытекать нефть. Из 126 человек персонала погибшими считаются 11. Скважины не удавалось заглушить в течение 152 дней, в море попало, по некоторым оценкам, до 5 млн тонн нефти. Экологическую катастрофу по своим масштабам эксперты сравнивают с аварией на Чернобыльской АЭС.

По данным The Wall Street Journal, общая сумма расходов ВР на ликвидацию последствий аварии и выплату штрафов в 2016 году превысила $56 млрд. Некоторое время шли активные разговоры о том, что британская компания не справится с трудностями и будет продана. Но ВР справилась, продав часть своих активов и серьезно перестроив свою работу.

В 2011 году BP значительно усилила функцию промышленной безопасности и операционных рисков. Для этого были привлечены эксперты из различных высокорисковых отраслей — атомной, химической, аэрокосмической. Существовавшая система OMS скорректирована исходя из трех ключевых принципов: необходимости упрощения и создания групповых и локальных требований к системе; необходимости систематического контроля производственной дисциплины на всех уровнях организации; необходимости OMS как «ежедневной практики».

Одно из направлений модернизации системы управления заключалось в ее упрощении. В частности, предполагалось отказаться от чрезмерных и дублирующих требований и сделать плановые мероприятия соразмерными рискам. Например, изначально реализация всех проектов в BP должна была соответствовать требованиям «Методики реализации крупных проектов» и системе OMS. Требования были задублированы, не соответствовали оргструктуре проектов и имелись противоречия. В итоге было произведено «картирование» и сопоставление требований двух этих систем, а также выявлены узкие места. В случае когда требования OMS не относились к реализации проектов, они были выделены как «не относящиеся» на основе анализа рисков. А в случае обнаружения более жестких требований OMS в систему крупных проектов добавлялись доптребования.

Результатом стала одна система OMS, работающая на подходе «без излишков» (fit-for-purpose). Компания смогла добиться и экономии, и повышения эффективности за счет поддержания одной системы вместо двух, внедрения одной системы для аудита, самопроверки и верификации, появления единой оргструктуры, упрощения и стандартизации процессов.

THE ACTIVITIES OF OPERATIONS MANAGEMENT

There are three major groups of activities performed by operations management, deriving from its planning or designing, organizing, and supervising functions. All activities involve considering assets, costs, and human resources, and are preceded by a thorough analysis of processes.

Design

Before planning processes or designing products, operations management should be busy analyzing the market to test the demands. If it delivers promising results, e.g. a niche to target or a new product or service to develop, you can start planning.

In most cases, planning involves designing a new product, from the initial concept to the actual launch, with several testing phases involved. During planning, you will have to consider both technical and business requirements.

Sometimes the processes need to be updated: designing a new supply chain or other logistics processes. If your product is a service, process design aims for a variety of requirements and customer contact levels.

Again in other cases, it’s about a new facility: your company decides to expand its operations, and you will have to decide on the location of the facility, its capacity, and its layout.

Plans should always support the business objectives: they are in focus when considering the costs and finding the best matching quality and capacity, or calculating inventory and human labor needs.

Therefore, it is important to set proper measures in the planning phase, to know if the actual performance meets them, or there is need for adjustments. Capacity is one of these measures, as is product quality, or delivery times. The initial figures are usually estimates based on the market analysis conducted beforehand.

One thing operation managers should be good at is critical path analysis. Learn more about that in the following video.

https://youtube.com/watch?v=acSKQmVsVPg

Management/Organization

So you have a facility for production, your product design is ready, and so is the way it will be produced: with what material and human resources, at what costs, with what workflow.

This is a solid starting base for maximizing the efficiency of your operations. Still, you will need constant and competent management to correct the accidental mistakes in planning, to adjust production to changing costs or regulations, and keep them efficient on many levels.

The operations manager selects and schedules the processes for an optimal result and does the same with materials for an ideal quality and capacity. Organizing the maintenance of the equipment is also part of the quality management activities. Furthermore, the inventory and the whole supply chain has to be managed in order to produce more efficiently.

As in all management functions, the management of human resources is an essential activity. In operations management, the planning of actual employment levels can have a great impact on whether an organization can operate effectively.

Improve

There is always room to improve when it comes to the processes used, the quality and capacity achieved, or as far as the level of inventory and human resources are concerned.

A great deal of operations management’s tasks, therefore, comes from these needs, and this is where long-term planning steps in. But remember, changes made according to these plans are only as good as the improvement they bring in business terms.

A better way to forecast demand gets you closer to an improvement of processes, as savings on costs and delivery times occur. The quality of a product will be higher if you have Total Quality Control established and assess the operational risks correctly. Inventory control accounts for a better use of supplies. With Just-In-Time manufacturing, the capacity issues can be solved. Collaboration is a common go-to strategy that you can use to improve the effectiveness of your human resources.

As a general advice, you can always consider adding some technology in the mix. The best way to do that is to develop a technology plan: identify where the company is now, in which areas it would need a boost, what relevant technologies are available, and which ones are feasible to implement.

Operations Management Specific Roles

Chief Operating Officer

«The chief operating officer (COO), also called the chief operations officer,
is one of the highest-ranking executive positions in an organization, comprising
part of the «C-Suite». The COO is responsible for the daily operation
of the company, and routinely reports to the highest-ranking executive, usually
the chief executive officer (CEO)… The COO is usually the second in command
at the firm, especially if the highest-ranking executive is the Chairman and
CEO. » WikipediaChief Operating
Officer (COO)All About COOs (Chief
Operating Officers)The
Misunderstood Role of the Chief Operating Officer

Operations Manager

A useful definition of the role of an operations manager comes from Investopedia:

• «Operations management is the administration of business practices
  to create the highest level of efficiency possible within an organization.
• Operations management is concerned with converting materials and labor into
  goods and services as efficiently as possible.
• Corporate operations management professionals try to balance costs with
  revenue to maximize net operating profit.»

They oversee product development and delivery, inventory and supply chain management,
operations staffing and job design, and production. They oversee an organization’s
key operations and, thus, they usually have a wide and strategic view of the
organization. The specific duties of the role depend on the nature of the product
and service that the company produces and provides, for example, in agriculture,
industry or construction.Operations
ManagementThe
Role of the Operations ManagerOperations
Manager Job DescriptionOperations
Manager Job DescriptionWhat
Are Operations Manager Job Responsibilities?

FURTHER READING:

Anupindi, Ravi, Sunil Chopra, Sudhakar D. Deshmukh, Jan A. Van Mieghem,
and Eitan Zemel.

Managing Business Process Flows: Principles of Operations Management.

Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2006.

Davis, Mark M., Nicholas J. Aquilano, and Richard B. Chase.

Fundamentals of Operations Management.

3rd ed. Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999.

Finch, Byron.

Operations Now.

2nd ed., Boston: McGraw-Hill Irwin, 2006.

Rainbird, Mark. «A Framework for Operations Management: The Value
Chain.»

International Journal of Operations and Production Management

34, no. 3/4 (2004): 337–345.

Менеджер – это человек, принимающий управленческие решения

У него на полке всегда найдется Минцберг, Друкер или на худой конец Джек Велш для того, чтобы подсказать или помочь в исполнении заветной и непростой управленческой функции. Ведь управлять — это искусство, призвание, предназначение… А что же тогда организовывать – это работа, каждодневная и кропотливая, требующая разносторонних навыков, опыта, постоянно обновляющегося инструментария и великой славянской смекалки. Вообще-то, если верить Ричарду Б. Чейзу, то «операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими» Но в суровой рыночной действительности лишь немногие операционные менеджеры некоторых компаний в условиях постоянно довлеющих решений «на вчера» успевают строить эти системы или, по меньшей мере, пользоваться их благами. Сфера деятельности такого менеджера в рамках операционной стратегии предприятия в принципе ограничивается контролем, закупками, производством, обеспечением качества и инженерной поддержкой.